Historia de éxito de una pequeña empresa: cómo padre e hijo trabajaron para mantener el negocio en manos de la familia

Si le preguntas a Amish Gupta, unirse a la empresa familiar nunca fue algo seguro.

Hace cinco años, su padre, Virenda Gupta, estaba listo para dar un paso atrás y viajar más a su India natal y ver otros lugares. Le pidió a Amish que se uniera y finalmente se hiciera cargo de RETC, una consultora de impuestos a la propiedad en Dallas que el anciano Gupta fundó en 1986.

Antes de realizar la mudanza, que tenía importantes implicaciones profesionales y personales, Amish inició discusiones francas sobre la compensación, la propiedad y la autoridad. El padre y el hijo finalmente acordaron un plan de sucesión que está funcionando bien para los dos hombres y, en última instancia, para el negocio.

"Quería que tuviera rienda y libertad completas", dice Virenda Gupta. "Así que le di marketing y ventas y rápidamente se convirtió en CEO. Tomé un asiento trasero y él toma las decisiones del día a día. … Creo que un equipo de padre e hijo solo va a funcionar si al hijo se le asignan responsabilidades y autoridad completa que pueda ejercer ".

Una transicion complicada

Como propietario de un negocio, planear una salida puede ser bastante difícil. Pero lanzar el deseo de mantener un legado y sucesión familiar puede volverse complicado, incluso desordenado. Es posible que sus hijos u otros familiares no tengan ningún interés en hacerse cargo, o las disputas familiares sobre la dirección de su negocio podrían hundir una transición sin problemas.

Lo que es más, el negocio en sí puede no sobrevivir a los flujos y reflujos de los cambios del mercado y la industria, dice Monika Hudson, profesora asistente y directora del Centro de Recursos para Empresas Familiares Gellert en la Universidad de San Francisco.

El centro ayuda a las familias a equilibrar los problemas comerciales, las cuestiones de propiedad y la dinámica familiar. Es importante que los tres factores estén sincronizados para la supervivencia a largo plazo de una empresa, dice Hudson.

Ella cita el ejemplo de un negocio familiar en expansión con niños que no se llevaban bien. Lucharon tanto que hizo que los abogados se involucraran. La familia ahora está dividiendo partes del negocio.

"Tenemos todos los problemas emocionales que forman parte de ser una familia que interactúa con aquellas decisiones comerciales que deben tomarse en torno a la escala y el futuro", le dice a Investmentmatome.

Así que no es de extrañar que pocas empresas familiares sobrevivan a largo plazo. Solo el 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generación, según el Family Business Institute, una firma de consultoría en Raleigh, Carolina del Norte. Solo el 12% de ellos duran en la tercera generación y solo el 3% son viables en la cuarta generación y más allá.

La planificación de la sucesión es clave

¿Qué hace que la sucesión familiar sea tan difícil? Para empezar, pocos fundadores de negocios preparan y capacitan a sus hijos o familiares para que asuman el control, según Wayne Rivers, cofundador y presidente del Instituto de Empresas Familiares.

"Usted comenzó el negocio, usted es el fundador. Tú tomas todas las decisiones ”, dice Rivers. “Así que ahora, tienes tres hijos, dos niñas y un niño, comienzan a tener problemas para tomar decisiones. ¿Qué consejo les puedes dar? No tienes herramientas en esa caja de herramientas. Usted dice: '¿Qué es lo que no puede llevarse?' "

Asegurar que su negocio sobreviva, ya sea en manos de miembros de la familia o de personas externas, requiere mucha planificación. Dése el tiempo suficiente para considerar todas las posibilidades, incluso vender a personas ajenas o incluso a empleados, dice Rivers.

Es importante no confundir la planificación patrimonial con la planificación de la sucesión, según Rivers. "Y ahora aquí hay un documento que dice: 'Si un rayo me golpea, esto es lo que le sucede a mis activos, incluido el negocio de mi familia'. Eso no es un plan de sucesión, es un plan de muerte", le dice a Investmentmatome.

Una encuesta realizada el año pasado por la Junta Alternativa, que proporciona orientación de la industria para las empresas, señala la falta de planificación en las transferencias de empresas familiares. Menos de un tercio de los dueños de negocios familiares tienen un plan de sucesión.

Por supuesto, su hijo puede no querer el negocio. Y tal vez sea al revés: es posible que su hijo o hija no sea la mejor persona para hacerse cargo del negocio. Este es un chequeo de la realidad: el 42% de los dueños de negocios familiares dicen que los empleados no familiares están más calificados, según la encuesta de la Junta Alternativa.

"En algunos casos, el padre es el propietario y siente que [los niños] no tienen el perfil correcto: no les encanta el negocio. No tienen una cabeza para los negocios ", dice Dave Scarola, vicepresidente de la Junta Alternativa.

Establecer un plan de juego.

Ese no fue el caso de Virenda Gupta. Comenzó a pensar en el futuro de su negocio cuando cumplió 60 años. Tenía fe en que Amish era la mejor persona para dirigir RETC, una firma de 20 personas que también tiene oficinas en Austin y Houston. Amish conocía bien el negocio, habiendo trabajado en la firma en varias ocasiones como estudiante de secundaria y universitario. Además, dice Virenda, tenía más confianza en su hijo que un extraño que se hizo cargo del negocio.

Virenda también sabía que Amish aportaría las habilidades y la experiencia que obtuvo en otros trabajos. Amish trabajó en el gigante de productos de consumo Procter & Gamble, haciendo marketing y gestión de productos. También obtuvo un MBA en la Kellogg School of Management en Northwestern University.

Claro, Amish sintió la atracción de la familia, pero también quería asegurarse de que unirse al negocio familiar también tuviera sentido para él. Ser emprendedor fue una gran ventaja. Así fue que tenía la flexibilidad para perseguir sus otros negocios, según Amish. Por otro lado, Amish estaría renunciando a un trabajo codiciado con la firma de inversión global Carlyle Group en Washington.

"No fue un trato hecho. Él fue quien me llamó y me dijo que deberías volver ", dice Amish Gupta, de 35 años, quien ahora tiene 35 años.

Antes de comprometerse, Amish presionó para establecer un "plan de juego" sobre temas importantes como la autoridad y las responsabilidades, así como la compensación y la equidad. Trató temas relacionados con su padre, como el control de las decisiones diarias y los objetivos estratégicos a largo plazo para el RETC. La compañía tiene un tercer miembro de la junta que actúa como un voto de desempate en caso de que padre e hijo no puedan ponerse de acuerdo sobre una decisión. Amish dice que recuerda solo un caso en el que se enfrentaron antes de llegar a un consenso.

Aunque las conversaciones sobre el dinero pueden ser difíciles, Amish dice que quería asegurarse de que recibiría una compensación justa, especialmente porque había abandonado una lucrativa carrera. Muy pronto, Virenda dice que le dio a Amish "una parte crítica" del negocio.

“Para gente como yo, nuestro costo de oportunidad es serio. Me gradué en la escuela de negocios en 2007 y ahora tengo una edad en la que mis amigos se están convirtiendo en socios de empresas de consultoría y bancos. Estamos hablando de personas que están ganando más de medio millón o un millón dependiendo de la industria en la que se encuentren. Ese fue el camino que me había dado por vencido ", dice Amish.

Con un plan de sucesión en marcha, Amish se unió a RETC como su director de operaciones en 2010. Bajo el liderazgo de Amish, la firma ha pasado a asumir casos de impuestos más sofisticados para clientes más grandes. La firma también vio una importante rotación de personal, una ocurrencia típica bajo un nuevo líder en cualquier negocio. A lo largo de los años, Virenda, ahora de 68 años, ha reducido su trabajo para adaptarse a sus viajes.

Palabras de consejo

Padre e hijo dicen que han aprendido algunas lecciones en el camino sobre cómo hacer una transición. Ofrecen estos consejos sobre la planificación de la sucesión para empresas familiares:

1. No presione a su hijo o hijos para que se hagan cargo del negocio. Hay mucha presión, especialmente sobre los hijos de empresarios inmigrantes, dice Amish. Pero obligarlos a regresar no ayuda al negocio. Incluso si el niño quiere trabajar o hacerse cargo del negocio familiar, puede ser prudente obtener experiencia externa. Amish acredita su tiempo en Carlyle y otras compañías por establecer "credenciales con mis empleados que me respetan y con mis clientes que me respetan".
2. Tenga conversaciones difíciles por adelantado acerca de cómo funcionará la sucesión. Esto se debe hacer no solo con los padres, sino también con los hermanos que pueden o no ser parte del negocio, dice Amish. Hace un año, un amigo de la familia se acercó a él para pedirle consejo porque se enfrentaba a una decisión similar a la que enfrentó Amish hace cinco años. Amish le dijo esto: “Tienes que pedir cosas por adelantado y pedir cosas antes de aceptar regresar. Si preguntas después, no tienes ningún recurso. Realmente no puedes renunciar. Puedes, pero con cualquier otro trabajo, haces un corte limpio; no se puede hacer eso con cosas de la familia ".
3. Dice Virenda que sus hijos u otros miembros de la familia interesados ​​se involucren en el negocio sin ningún compromiso. "Es importante experimentar. Aunque conoces a tus hijos y conoces sus intenciones, una vez que trabajas juntos, es un asunto diferente ", dice.

Hanah Cho es un escritor del personal que cubre pequeñas empresas para Investmentmatome. Síguela en Twitter @hanahcho , en Google+ y en LinkedIn .

Arriba: Amish Gupta, izquierda, y su padre, Virenda Gupta, en la oficina del RETC en Dallas. Foto cortesía de RETC.

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