Los 4 errores empresariales más importantes de todos los tiempos (y lo que puede aprender de ellos) |

Cuando comencé a trabajar, era ingenuo. Golpee eso, no tenía ni idea.

De hecho, sabía menos que nada acerca de administrar un negocio, y ni siquiera lo sabía. En aquel entonces, en mis 20 años, me zambullí de cabeza en todo lo que hacía, agitando brazos y piernas. Yo era todo corazón y sin deberes. Pensé que, con suficiente pasión y esfuerzo, aprendería lo que necesitaba saber a lo largo del camino.

Lo hice, eventualmente, pero fue casi siempre por las malas.

A veces vale la pena saltar en con los ojos cerrados. Por ejemplo, cuando estás buceando desde un avión. Me tomó años aprender que casi nunca es una buena idea quedar ciego cuando comienzas un negocio.

Al principio, te enfrentarás a docenas de nuevos desafíos cada día. Siempre pensé que si hubiera sabido lo que vendría, quizás nunca hubiera dado el salto. Pero hay una gran diferencia entre estar preparado y ser deliberadamente ignorante. Mi nuevo lema es: "Espere lo mejor pero prepárese para lo peor". (Tengo muchos lemas).

No me malinterprete; aprender de los errores puede ser valioso. Pero hay dos maneras de hacerlo: haz la tuya propia (como yo lo hice), o aprende qué puede salir mal estudiando a estos tipos:

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CASO DE ESTUDIO # 1: PETS.COM

Si estuvieron presentes para el boom de las puntocom al final de este siglo, recuerdas el poster del subsecuente busto. Era un títere de calcetines.

Cuando el títere de Pets.com no aparecía en los comerciales de la compañía, hacía entrevistas en programas de televisión como Nightline , Good Morning América y Vive con Regis y Kathie Lee . El Desfile del Día de Acción de Gracias de Macy's en 1 incluyó un globo creado a su imagen. La aparición más notable de la marioneta de calcetines fue en un anuncio de 1.2 millones de dólares recaudado en la Superbowl del 2000.

Y … la compañía estaba fuera del negocio ese mismo año.

¿Qué salió mal?

Parte del problema fue que la compañía compró su propia exageración, pero el mayor pecado fue que los propietarios de Pets.com, Hummer Winblad Venture Partners, ignoraron los fundamentos. En un movimiento que puede describirse como negligencia grave, Hummer Winblad no se molestó en hacer ninguna investigación de mercado independiente en su intento de una OPV. ¿Hubo incluso clientes para la entrega a domicilio de ratones falsos y huesos de goma? ¡¿A quien le importa?! Y así, $ 50 millones de dinero de los inversionistas desaparecieron en la caja de arena de la historia.

Lo que se lleva: no ignorar los principios básicos

Haga su investigación de mercado y desarrolle un plan de negocios antes de abrir sus puertas. Incluso un títere de calcetines lo sabe.

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CASO DE ESTUDIO # 2: EDSEL

¿Qué es peor que no hacer estudios de mercado? Gastar una fortuna en ella y luego descartarla. Eso es lo que Ford Motor Company hizo cuando presentó el Edsel en 1957.

Durante el auge de la posguerra de mediados de la década de 1950, Ford estaba preocupado de que los consumidores recientemente adinerados intercambiaran sus antiguos Ford por coches de marcas rivales. Para competir, la compañía gastó millones de dólares para enviar a sus investigadores al campo en una búsqueda para desarrollar una nueva marca de precio medio que llenaría la brecha en su propio establo de autos.

Pero a lo largo del tiempo Durante los tres años de Edsel, Ford solo logró descargar 118,000 de ellos. La compañía perdió $ 250 millones en la debacle, una suma equivalente a más de $ 2 mil millones de dólares de hoy.

¿Qué salió mal?

Bueno, para empezar, el nombre. La agencia de publicidad de Ford, Foote, Cone & Belding, solicitó a sus empleados que sugirieran los nombres del nuevo automóvil, ofreciendo al ganador un auto propio como premio. De los 18,000 nombres que ingresaron, la compañía redujo la lista a diez prospectos. Esa lista incluía clásicos del futuro como Cita , Corsair, y Pacer . Los finalistas fueron presentados al comité ejecutivo de Ford en noviembre de 1956. Al comité no le gustó ninguno de ellos. El frustrado presidente de Ford, Ernest Breech, preguntó al comité en voz alta: "¿Por qué no lo llamamos Edsel (por el último hijo del fundador y ex presidente de la compañía, Edsel Ford)?" Era menos una pregunta que una orden. Cuando el gerente de relaciones públicas de Ford, C. Gayle Warnock, se enteró de la decisión, envió un memo de una línea al jefe del proyecto, Richard Krafve: "Acabamos de perder 200,000 ventas".

The Takeaway: No ignore su Own Market Research

Ignore su investigación y terminará, ya que Time Magazine describió el Edsel en 1959, asemejándose a "un Oldsmobile chupando un limón".

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CASO DE ESTUDIO # 3: NEW COKE

A pesar de desarrollar una marca que era sinónimo de gaseosas, Coca-Cola Company decidió desechar su bebida de autor en 1985 y comenzar de nuevo con un producto que consideraba New Coke.

A fines de la década de 1970, Coca-Cola estaba perdiendo cuota de mercado para rivalizar con PepsiCo. Pepsi había superado a su principal competidor en los supermercados y tenía como objetivo la presencia superior de Coke en las máquinas expendedoras y las articulaciones de comida rápida. La investigación de mercado de Coke demostró que el problema era su sabor: los clientes estaban desarrollando sabores para un sabor más dulce y Pepsi estaba capitalizando esos gustos cambiantes.

La respuesta de Coke fue introducir una bebida que era incluso más dulce que Pepsi. New Coke superó tanto la fórmula original como Pepsi en pruebas de sabor: por una milla. Un año después del lanzamiento de New Coke, las ventas de Coca-Cola aumentaron un 8 por ciento en comparación con el año anterior. Pero luego comenzó la reacción violenta. Los clientes leales a la marca comenzaron una campaña vocal para recuperar su querida Coca. Para apaciguarlos, la compañía reintrodujo la fórmula anterior como Coca-Cola Classic. Las nuevas ventas de Coke cayeron en picada a medida que el producto anterior recuperó su participación en el mercado anterior y algo más. En 1992, New Coke recibió el nombre de Coca-Cola II. En 2002, New Coke estaba muerta.

¿Qué fue lo que salió mal?

Coke subestimó el poder de la lealtad a la marca. El gusto no es siempre sobre el gusto real. Eso fue especialmente cierto para los clientes de Coke en el sur de los EE. UU., Donde está ubicada la compañía.

Debido a que Coke pudo recuperar su antigua gloria, algunos creyeron que el fiasco de New Coke era una estratagema de marketing. No fue así. La compañía solo tuvo suerte. Además, Coke tenía cientos de millones de dólares a mano para capear la tormenta. Si todos pudiéramos ser tan afortunados.

The Takeaway: No te metas con algo bueno

En realidad, hay un par de cosas para llevar aquí. El primero es: si estás haciendo algo bien, sigue haciéndolo. La otra es no dar por sentado a sus clientes leales. Si rompe cualquiera de estas reglas probadas, probablemente no tendrá la misma suerte que Coke.

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ESTUDIO DE CASO # 4: JCPENNEY

Lo ha visto antes -el negocio que no sabe lo que quiere ser. ¿Es una tienda de ropa o un salón de uñas? ¿Es un deli o un casino? Este tipo de configuraciones de negocios raramente tienen éxito. Los clientes quieren saber exactamente lo que están obteniendo.

Entonces, ¿qué estaba pensando JCPenney? Durante décadas, JCPenney fue el minorista de prendas de vestir con descuento de salida. Cuando comprabas en una de las más de 1,000 tiendas departamentales de la compañía, sabías lo que ibas a obtener: precios bajos. Pero todo cambió cuando la compañía contrató al ex jefe de ventas de Apple, Ron Johnson, para asumir el cargo de director general en noviembre de 2011. En 2012, las ventas de JCPenney cayeron más del 20 por ciento y el precio de sus acciones se desplomó un 30 por ciento. A principios de 2013, Johnson había salido y un siglo de éxitos había desaparecido en poco más de un año.

¿Qué fue lo que salió mal?

Johnson hizo varios cambios importantes durante su tenencia misericordiosamente corta, incluidos descuentos en a favor de algo que él llamó "precios justos", cambiando el logotipo de la empresa por tercera vez en tres años, y presionando para que marcas como Levi's abran sus propias "mini-tiendas" dentro de las ubicaciones de JCPenney (una idea basada en el modelo Genius Bar en las tiendas de Apple). Peor aún, se deshizo prácticamente de todos los que sabían algo sobre la venta minorista de ropa, incluidas 600 personas de la sede central de la empresa en Texas y miles de gerentes de nivel medio en todo el país. Incluso despidió a la agencia publicitaria de larga data de la compañía. En la jerga de la industria tecnológica con la que Johnson estaba familiarizado, todo lo que hizo fue un error importante.

The Takeaway: No intentes ser algo No eres

Eres bueno en algo. Es por eso que entraste en el negocio por ti mismo. Solo porque trabajaste en Genius Bar, no te convierte en un genio. Quédate con lo que sabes.