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Este libro, mi trabajo, planear mientras se desarrolla, se trata de hacer de su planificación de negocios un proceso poderoso que lo ayude a determinar el futuro de su negocio, guíe a su empresa hacia el futuro que desea, establezca la estrategia, y administrar, e implementar. Su planificación debe ser una herramienta muy poderosa para impulsar su negocio. Eso incluye la dirección. Mantener el largo plazo visible mientras se ocupan de los detalles a corto plazo.

La esencia del plan es su corazón, su carne y su hueso. No es necesariamente un documento, una presentación, un discurso o un resumen; es lo que estás haciendo y lo que se supone que debe suceder. El resultado de eso puede variar. Su existencia física real podría ser tan simple como pensamientos en la cabeza, al principio, y -espero- se convertirá rápidamente en una colección de palabras, imágenes y números que guardas en tu computadora.

El corazón del plan: La estrategia central

1. ¿Quién eres tú?. Como empresa, si usted es uno o una persona si está empezando un negocio de una sola persona. Es su identidad. Tu ADN Especialmente lo que haces bien, de manera diferente, mejor; objetivos a largo plazo. Metas. Sueños. Qué te gusta hacer. Mantenga el enfoque en mente, también; es decir, piense en quién no es, en lo que no hace bien.
2. A quién alcanza. Es un cliente, una compañía que compra de usted, un cliente, un beneficiario. Su mercado objetivo. Por cierto, es difícil separar esto de cómo te encuentran, cómo saben quién eres y qué haces. Mantenga el enfoque en mente: ¿quién es su objetivo y qué es diferente acerca de su objetivo que reduce el enfoque mejor? ¿A quién no alcanzas a propósito? ¿En qué se diferencia su objetivo del resto?
3. Qué hace con su objetivo. Complete una necesidad, realice un servicio, ofrezca un beneficio. ¿Qué negocio tiene en ? Piense en el enfoque también, es decir, lo que no hace por su cliente.

Probablemente pueda ver aquí por qué podría llamar a estos elementos identidad, mercado y ofreciendo - términos más estándar que suenan más parecidos a MBA. Además, podría llamarlos el corazón tricameral del plan.

¿Es esta la estrategia? Tal vez, cuando se hace bien. La estrategia es foco. Haz que ese corazón de tu plan sea estratégico al enfocarte más estrechamente en los elementos más importantes. Reduzca su sentido de identidad para centrarse en las competencias básicas, lo que realmente lo hace diferente. La concentración es poder Reduzca su mercado a un segmento objetivo finamente cortado, las personas y compañías que realmente lo necesitan y lo quieren a usted, aquellos que realmente lo entienden. Reduzca su oferta para distinguirse, diferenciarse y posicionarse bien. Es lo que no está haciendo y por qué no. Concéntrese en las claves únicas de éxito de su negocio. Resista la tentación de complacer a todos, haga todo, ofrézcalo todo.

The Flesh and Bones

1. Assumptions . Indique siempre sus suposiciones y mantenga esa lista al frente de su plan. Las cosas siempre cambian Enumerar sus suposiciones le ayuda a recordar revisarlas con frecuencia.
2. Revisar el horario. Es esencial. No hay forma de evitarlo No haga un plan sin programar los horarios para revisar el plan y compartir los resultados con los participantes y hacer correcciones. En Palo Alto Software lo hicimos el tercer jueves de cada mes, durante años. "Nosotros" fuimos quienes dirigimos la empresa, tres o cuatro de nosotros en los primeros años, cinco o diez más tarde. Cada trimestre deberías profundizar en la estrategia. Y necesita establecer esos horarios para su revisión con anticipación, para que todos lo sepan y puedan planificar en consecuencia. Aquí es donde los gerentes van a rastrear el progreso en relación con las metas, y compartir con los compañeros, y coordinar. Revise los hitos, revise los resultados, revise las suposiciones cambiantes.
3. Métricas. Comienza con dinero Ventas. Costos Gastos. Impuestos, intereses, ganancias. Activos, pasivos, capital. Eso se reduce a dinero en el banco, flujo de caja. Pero sea creativo, más allá del dinero: piense en conductores, métricas no monetarias, como clientes, entregas, quejas, llamadas, presentaciones, viajes, comidas, personas atendidas, empresas clientes, negocios repetidos, lo que sea. Todo el mundo necesita métricas. Desea poder seguir el progreso, ¿recuerda?
4. ¿Quién hace qué ? Llámalo equipo de gestión, estructura de gestión, organización: se reduce a quién hace qué. ¿Quien esta a cargo? ¿Quién es responsable de qué métricas?
5. ¿Cuándo ? Quién hace qué cuando. Hitos. Fechas y fechas límite Detalles concretos.
6. ¿Cuánto costará ? Quién hace qué cuando; cuanto costara; y ¿cuánto generará? Presupuestos Pronósticos. Ate las especificaciones concretas relacionadas con actividades comerciales, tareas, gerentes. Su plan debe dejar pistas.

El resto: vistiéndolo

Separe el plan del vendaje. El plan es qué, por qué, cómo, quién y cuánto. La vestimenta es información de apoyo.

Esto es importante: la forma sigue a la función. Así que, por supuesto, quiere un plan, sin importar quién sea o cuán grande o cuán nueva sea su empresa. Sin embargo, eso no significa que todo el mundo necesite tener un plan comercial formal completo con toda la información de respaldo.

Por ejemplo, puede que esté en proceso de crecimiento o empiece su propio negocio de una sola persona. Se siente muy cómodo al conocer a sus clientes y su mercado, y tiene una estrategia. ¿Por qué estás escribiendo todo esto, formalizándolo, haciendo un gran proyecto que realmente no necesitas? No hay una buena razón. La planificación se trata de las decisiones que causa, no se trata de mostrar su conocimiento.

Ejemplo: usted está haciendo un nuevo negocio de tostado de café en Bend, Oregon. Son solo usted y su cónyuge, y un familiar cercano que también está invirtiendo. Desea desarrollar su estrategia y proyecciones de flujo de efectivo y decidir quién hará qué, y desea realizar un seguimiento del progreso en relación con las metas, por lo que necesita un plan. Pero no va a ser un documento de plan de negocios formal con un análisis de mercado pesado y análisis competitivo. Permanecerá en tu computadora. Puede o no hacer un proyecto especial de investigación y análisis para este plan, pero de cualquier manera, se siente cómodo con su sentido del mercado y la estrategia que está desarrollando.

Entonces, si no tiene que hacer el plan formal, porque el inversor o el banco no lo requieren, y luego no. Y cuando quiera hacer el plan, porque las cosas están cambiando (quizás esté participando en un concurso, o esté buscando un inversor, o el banco lo solicite), entonces debe dar el siguiente paso para desarrollar el documento con todas las información de respaldo.

Hace lo que la empresa necesita: ni más ni menos.