Cómo los fundadores pueden ser mejores líderes |

Dr. James R. Bailey, de la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington y el Centro para el Desarrollo Gerencial, London Business School.

Como fundador, probablemente se haya centrado en escribir su plan de negocios, construyendo sus pronósticos financieros para posicionarse para obtener fondos y administrar las minucias diarias de administrar un negocio. ¿Pero ha pensado en cómo sus habilidades de liderazgo y su capacidad para dar forma a la cultura positiva de la empresa pueden afectar la supervivencia de su startup?

Vale la pena considerar la relativamente alta tasa de fallas de arranque. Piense en los costos de un liderazgo pobre y la cultura de la compañía sin supervisión: alta rotación, empleados menos productivos y menos comprometidos, e incluso menores ingresos o multas financieras. Simplemente pregúntele a Uber cómo sus problemas de liderazgo están afectando la productividad a la luz de la reciente renuncia de su CEO.

Pero según el experto en liderazgo, el Dr. James R. Bailey, hay esperanza para aquellos que saben que necesitan mejorar. El Dr. Bailey es profesor y miembro de Hochberg de Desarrollo de Liderazgo en la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington, y miembro del Centro para el Desarrollo Gerencial de la London Business School.

Se está preparando para lanzar un nuevo libro llamado "Lecciones sobre Liderazgo, "así que conversé con él sobre cómo los fundadores pueden dar forma intencionalmente a una cultura empresarial positiva que fomenta la innovación y la productividad.

Él dice: " Cualquiera puede mejorar sus habilidades de liderazgo si realmente quiere hacerlo y ellos " Estoy dispuesto a practicar No va a suceder de la noche a la mañana. " Por lo tanto, cuanto antes mejor, pero nunca es demasiado tarde para tomarse el tiempo para autoevaluarse y mejorar sus habilidades.

Los fundadores de organizaciones jóvenes a veces sienten que están bajo un microscopio Es cierto, tus empleados te están mirando. Te buscan para establecer el tono, no solo en términos de estrategia global. "Esas cinco primeras personas que traes a bordo, te están mirando de cerca para darles pistas o pistas sobre el estado del negocio. Si estás ansioso, estarán ansiosos, aunque quizás no sepan exactamente por qué. "

El poder de establecer un tono intelectual y emocional está más allá del alcance de un CEO de una gran organización, pero los líderes de las organizaciones pequeñas tienen una carga más pesada y una mayor oportunidad de dar forma a la cultura de la empresa. Y no se trata solo de las relaciones laborales internas: la forma en que su equipo se sienta a la hora de trabajar para su empresa tendrá un efecto sobre cómo sus clientes y el resto del mundo ven lo que está haciendo y cómo lo está haciendo.

Poner la investigación antes de la acción

Dr. Bailey ha estado investigando y enseñando sobre liderazgo por más de 20 años; su interés surgió de su relación con su padre, un director de escuela secundaria. Su padre era conocido por tratar a los estudiantes, el personal y los administradores con respeto y dignidad. Los problemas aparecerían, como los puntajes más bajos de lo esperado. Pero en lugar de apuntar con los dedos, él comenzaría haciendo preguntas como, ¿cómo podemos diagnosticar y luego implementar planes para mejorar el problema?

"Nunca fue a la caza de brujas", dice el Dr. Bailey. "Creía en un estado de gracia institucional que comienza con la investigación y lleva a la acción. La mayoría de los líderes comienzan con la acción y luego pueden o no pasar a la investigación. "El Dr. Bailey cree que el enfoque de actuar primero es contraproducente, especialmente para las empresas jóvenes que cambian y crecen constantemente.

En muchas organizaciones, las personas no pienses que serán perdonados por los errores. "Esto crea un ciclo descendente. Es antitético, el colmo de la hipocresía para los líderes de startups es castigar a las personas por sus errores ". Estos errores, dice Bailey, son necesarios para la innovación. Por ejemplo, James Dyson creó la primera aspiradora sin bolsa como respuesta a la frustración por la disminución del rendimiento en su propia máquina. Pero se necesitaron cinco años y 5.127 prototipos para llegar allí. Simplemente no habría sido posible innovar si Dyson no se hubiese sentido cómodo cometiendo literalmente miles de errores.

La capacidad de fomentar este sentido de la gracia organizacional, o la voluntad de absolver los errores que realmente conducen a la innovación, es fundamental, especialmente para los fundadores que trabajan con equipos pequeños.

Sea un administrador de la inteligencia emocional

Dr. Bailey postula que los buenos líderes son en realidad administradores del cambio cultural y administradores de la inteligencia emocional. En resumen, deberían estar en la primera línea, ayudando a las personas a adaptarse a los cambios y recálculos constantes. Si no, las startups encontrarán que les cuesta ser ágiles e innovadoras. "Algunas fuentes de resistencia al cambio son profundas, como el miedo al fracaso. A la gente le preocupa si tendrán éxito con nuevas oportunidades y eso desencadena la ansiedad, que no favorece el rendimiento ".

Establecer algunas rutinas simples puede ayudar a los equipos de inicio a fomentar cierta sensación de estabilidad, incluso cuando las cosas cambian rápidamente en un joven organización. "Un jugador de béisbol pasa exactamente los mismos movimientos corporales cada vez que están listos para batear. Se balancean un par de veces, cavan sus espinas en la tierra de la misma manera, girando un tobillo, preparándose para que todo sea igual, para que puedan enfocarse en una cosa: la pelota. "

Para poner un punto aún más fino en él, piense en las rutinas que configura en su vida personal para reducir el estrés. Puse mis llaves en el mismo lugar cada vez que entro en la puerta de mi casa para no tener que gastar mi cerebro en una búsqueda clave al amanecer. Barack Obama y Mark Zuckerberg son conocidos por usar aproximadamente la misma ropa todos los días.

¿Por qué? Para que puedan enfocar su poder de toma de decisiones en las cosas que realmente importan. El Dr. Bailey sugiere dar a su personal la misma libertad animándoles a crear rutinas en torno a las tareas y eventos que se esperan con regularidad. Es más probable que sean flexibles a medida que su organización cambia si no tienen que reinventar la rueda alrededor de sus deberes básicos todos los días.

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Pruebe un enfoque evolutivo (no revolucionario) para cambiar

Los gerentes harían bien en recordar que todo cambio es pérdida, incluso los positivos, como las promociones, pueden parecer una pérdida porque las rutinas se ven afectadas. Las personas tienen que hacer la transición de hacer un trabajo que entienden y en el que han tenido éxito, para enfrentar lo desconocido. Necesitarán construir nuevos sistemas y relaciones, y probablemente tropezarán un poco al principio.

Dr. Bailey dice que cuando los fundadores encuentren resistencia al cambio, deberían preocuparse de difundir las noticias y sus ramificaciones de maneras pequeñas y digeribles. Tómese el tiempo para reforzar la idea de que el equipo tiene y tendrá los recursos que necesitan; probablemente haya incluso ejemplos sólidos de cuando ya superaron desafíos o encontraron formas de innovar.

Recordando a su equipo esos éxitos, dice el Dr. Bailey, en realidad conduce a una liberación de dopamina en el cerebro que sienta una mejor base para presentando el próximo pequeño paso.

"Este enfoque les da a las personas tiempo para adaptarse, por lo que no están tan preocupados por fallar. En realidad, es un enfoque evolutivo en lugar de revolucionario para gestionar el cambio ". Por lo tanto, evite descartar anuncios arrolladores y potencialmente impactantes antes de considerar cómo desea que se reciba su mensaje. También tendrá que recorrer la línea entre administrar el flujo de información y el deseo de transparencia entre su equipo.

¿Pero cómo pueden las startups evitar atascarse en el procesamiento constante del cambio? Contratar al equipo adecuado es un buen comienzo. Las personas que se sienten atraídas a trabajar para pequeñas empresas y nuevas empresas generalmente tienen una mayor inclinación a asumir riesgos, lo que hace que su tolerancia al riesgo natural sea más alta. Pero, por otro lado, equilibre su equipo.

Algunas especializaciones son más propensas a atraer a más personalidades adversas al riesgo. "No pinte a los miembros más conservadores del equipo como niños asustados que necesitan protección, pero equilibren esas personalidades con aquellos que tienen más tolerancia al riesgo para que no haya una orden jerárquica informal".

También, hagamos Asegúrese de tomarse el tiempo para que todos los integrantes de su equipo conozcan a nuevos empleados potenciales para ver cómo encajan. Haga preguntas de entrevistas de comportamiento que se centren en hacer que los candidatos cuenten la historia de cómo manejaron realmente una situación real, en lugar de darles una plataforma para decirle lo que creen que quiere escuchar. Asegúrese de hacer preguntas que le brinden información sobre cómo han manejado el cambio y la calidad de sus relaciones laborales con colegas anteriores.

El Dr. Bailey también advierte a los fundadores sobre la contratación de personas que conocen, especialmente si no encajan del todo. Puede parecer tentador contratar a alguien que lo conozca y esté entusiasmado con su inicio, pero en algún momento perderá tiempo y recursos si no ha centrado su contratación en las habilidades prácticas que necesita para dirigir su empresa.

Reconozca sus deficiencias

Generalmente, administrar los cambios es más fácil para los líderes que han cultivado la confianza de sus equipos, y si los empleados tienen la sensación de que los fundadores operan con integridad. Una de las mejores maneras de ser visto como auténtico es ser realmente auténtico.

"Los buenos líderes revelan sus debilidades, todos saben que tienes uno. Si no lo revelas, estás siendo falso. Si las personas no confían en ti, no te seguirán ".

La autorrevelación es humanitaria, y sienta las bases para la contratación en áreas donde falta la experiencia. Fuente.

Considera el ex primer Ministro del Reino Unido, Margaret Thatcher, por ejemplo. "Ella era conocida como la dama de hierro. Inquebrantable. Brutal. Evisceraría al personal y a los dignatarios ", dice el Dr. Bailey. Thatcher reconoció este talón de Aquiles, y o bien no quería o no podía cambiar.

"Pero ella era lo suficientemente inteligente como para encontrar a alguien que pudiera lidiar con la tierra quemada y replantar. Su adjunto, William Whitelaw, la seguiría para recordar a quienes ofendía que Thatcher realmente los admiraba y valoraba. "

Thatcher dijo de manera famosa:" Todo primer ministro necesita un Willie ". Es un buen recordatorio para reconocer sus defectos y hacer seguro que contrata para compensarlos.

Dr. Bailey dice que todos tienen un techo, pero la mayoría de la gente está operando significativamente por debajo de su potencial y tienen espacio para mejorar en términos de su capacidad de liderazgo. Establece metas para ti mismo en torno al fomento de una cultura de perdón por los errores. Use esos errores como oportunidades para ayudar a su equipo a crecer y mejorar, y no tenga miedo de reconocer sus propias debilidades.