Desinversiones corporativas: el caso de una ruptura de negocios

La mayoría de nosotros estamos condicionados a ver una ruptura como algo malo.

En los negocios, la mayoría de los CEOs están buscando formas de expandirse, adquirir filiales rentables y aumentar los activos bajo administración.

Pero a veces, la cura para una empresa demasiado complicada, inmanejable o desenfocada es dar la vuelta al proceso de fusiones y adquisiciones.

El consejo de EBay llegó a esta conclusión en septiembre, cuando anunció que el mercado gigante y PayPal se dividirían a mediados de 2015.

Vender. Escindir. Ejecutar un esculpido. Todas estas son variantes de una estrategia llamada desinversión..

Pros y contras de las grandes empresas

El tamaño tiene algunas ventajas. Las grandes empresas pueden beneficiarse de las economías de escala. Las funciones redundantes se pueden eliminar o consolidar en la sede corporativa, y la diversidad se puede lograr al involucrarse en diferentes tipos de negocios.

Pero el gran negocio tiene su precio. Las compañías muy grandes son difíciles de manejar y difíciles de manejar. El personal de la sede tiende a replicarse, agregando muchos gerentes intermedios, gerentes de proyectos y contadores de frijoles. Las unidades de negocios pueden ser descuidadas, y los CEOs de conglomerados pueden no tener las habilidades o el conocimiento especializado para tomar decisiones acertadas y oportunas con respecto a las subsidiarias.

Mejor enfoque

Marlen Kruzhkov, un abogado de fusiones y adquisiciones con Gusrae, Kaplan y Nusbaum y veterano de muchas rupturas corporativas, escisiones y desinversiones, apunta a Jack Welch de General Electric, uno de los CEO más famosos de su generación. Welch basó gran parte de su estrategia no en ampliar el número de operaciones bajo su mando, sino en recortarlas. Uno de sus primeros movimientos como CEO fue cortar activos no esenciales, reduciendo el número de unidades de negocios separadas de aproximadamente 150, más de lo que cualquiera podría rastrear por sí mismo, a un nivel mucho más manejable 15.

"A veces, una empresa necesita abandonar una filial para centrar sus energías en sus competencias básicas", dice Kruzhkov. El solo hecho de administrar tantas compañías diferentes puede convertirse en una distracción y atraer a los gerentes senior a problemas relativamente triviales y sin importancia cuando sus talentos, y el capital de los accionistas, pueden emplearse de manera más productiva en las actividades comerciales principales.

GE disminuyó y los resultados fueron espectaculares.

Reducir el riesgo

Nina Ries, otra abogada con experiencia y directora de Ries Law Group en Los Ángeles, ofrece otra justificación para escindir una subsidiaria: aislar a la empresa matriz de una posible responsabilidad desconocida.

Caso en cuestión: una de sus empresas clientes tenía una empresa de software especializada como una de sus unidades de negocios. Si el software funcionara, la compañía podría ser extremadamente exitosa. Pero si el software no funcionaba según lo planeado, existía el potencial de una responsabilidad muy importante. El CEO y la alta gerencia de la empresa matriz no tenían los antecedentes necesarios para evaluar adecuadamente los riesgos. Además, la subsidiaria probablemente valía más por sí misma que solo como una de muchas subunidades poco conocidas dentro de una compañía más grande.

Así que la empresa matriz escindió la operación de software más pequeña, en lugar de eso, tomó dinero en efectivo que podía usar en sus propias actividades comerciales centrales, donde la administración tenía más experiencia y podía agregar más valor.

Competencias básicas

"Las corporaciones tienen una responsabilidad", agrega Chris Tyrrell, CEO de OfferBoard, una plataforma de colocación privada que trabaja con inversionistas acreditados para ayudarlos a compararse con las oportunidades de inversión de capital privado, muchas de las cuales son en sí mismas escisiones. "Cuando una empresa no puede monetizar adecuadamente sus activos, tiene la responsabilidad de desprenderse de esa subsidiaria, obtener el dinero que pueda por ella y seguir adelante".

Tyrrell cita la historia de Walgreens: A principios del siglo XX, Walgreens era conocido por sus fuentes de refrescos, y los mostradores de comida se habían convertido en una parte importante de su modelo de negocios, el de Woolworth. Pero los mostradores de comida tenían menos sentido a medida que pasaba el tiempo. Walgreens estaba logrando más economías de escala y éxito en sus operaciones de farmacias y farmacias. Los mostradores de comida estaban ocupando un espacio valioso en la tienda que podría generar mucho más beneficio por pie cuadrado si se reasignara.

Así que Walgreens dejó caer el modelo de contador de almuerzo. De hecho, bajo el liderazgo de Charles "Cork" Walgreen en la década de 1970, la compañía eliminó siete unidades subsidiarias principales, incluidos sus restaurantes, mostradores de comida, tiendas departamentales, distribución de alimentos y casi todo lo demás, y se centró en su competencia principal, farmacia y medicamentos. -operaciones de tienda.

¿Se paga?

Algunos estudios han demostrado que una desinversión, ya sea una venta en efectivo, una escisión o una combinación, puede tener efectos beneficiosos sustanciales para la empresa de racionalización. La investigación de Boston Consulting Group indica que las compañías que ejecutan una estrategia de desinversión disfrutan de una mejora promedio de 1.2 puntos porcentuales en los márgenes de Ganancia antes de intereses de depreciación y amortización (EBITDA) entre la fecha de desinversión y el final del año fiscal. Esto se traduce en una mejora promedio de alrededor de $ 170 millones al resultado final de las compañías estudiadas.

El efecto es aún más sustancial para las compañías con dificultades financieras, que logran una mejora promedio de 14 puntos porcentuales en los márgenes de EBITDA después de abandonar una unidad de negocios problemática. Para muchas empresas, esta fue fácilmente la diferencia entre tinta roja y rentabilidad general.

Los mercados recompensaron a las empresas que vendieron y sus precios de las acciones con un múltiplo más alto en las ganancias, mejorando su múltiplo de EBITDA en un promedio de 0.4 veces, donde existían las ganancias y la proporción podría calcularse significativamente.

El estudio de BCG confirmó un estudio mucho más temprano del Journal of Corporate Finance, que encontró que de las 370 transacciones de desinversión estudiadas en el informe de 2000, las empresas obtuvieron un promedio de 3% neto de mercado, rendimientos anormales acumulados (mediana de 1,8%) Desde el día anterior al anuncio de venta hasta el día siguiente.

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