Mi peor plan de negocios

No es por nada que siempre digo que un plan de negocios tiene que ser tu plan y el de nadie más. No puede ser el plan de tu consultor. Debe saberlo hacia atrás y hacia adelante y adentro, o no funcionará.

Lo aprendí de la peor manera, sentado en oficinas de capital riesgo en 300 Sand Hill Drive, Menlo Park, California, el consultor de planes de negocios en el final del nuevo equipo de emprendimiento. Hice el plan, construí el modelo financiero, escribí el texto, guié el documento a través de la bobina dolorosa y todo, pero no era parte del equipo. Yo no quería ser. Todavía estaba en la escuela de posgrado, obteniendo mi MBA, y mi parte de esta aventura fue escribir el plan, y punto. Necesitaba el dinero para pagar la matrícula.

En una reunión tras otra, en los momentos clave, los capitalistas de riesgo hacían preguntas críticas y todas las cabezas se volvían hacia mí. Yo respondería. Conocía el plan, al revés, al frente y al revés, pero yo era el único que lo hacía. Era mi plan.

Fue un buen equipo de fundadores. Incluía a tres veteranos de Silicon Valley: un agente de marketing, un técnico y un creador de acuerdos. Tenían alrededor de 40 años de experiencia en la compañía informática entre ellos. Tenían una buena idea y, mucho más importante, una ventana de mercado, diferenciación y experiencia para lograrlo.

Los tres nunca entraron realmente en el plan. Fue un obstáculo que me pagaron para saltar para ellos. Cada reunión generó nuevos cambios, así que volvería a la computadora del sótano en la escuela de negocios y volvería a ejecutar el modelo financiero. El equipo de tres no incluía a una persona financiera para que aprendiera y administrara el modelo, así que siempre fui yo quien hizo los ajustes, lo que significaba que yo era el único que conocía el plan. Volvería a ejecutar mi modelo financiero, editaré el texto y publicaría una nueva versión del plan. Leyeron párrafos aquí y allá, echaron un vistazo a los números, pero se mantuvieron con la estrategia y me dejaron los detalles.

Detalles que, de hecho, no miraron. Confiaron en mi fiel registro de sus ideas y mi modelado financiero. Supusieron, supuse en ese momento, que estas funciones siempre podían ser delegadas a alguien con habilidades especiales mientras generaban estrategias de alto nivel.

No se financiaron. Estaba decepcionado. Cuando desarrollas el plan y lo revisas decenas de veces, lo apoyas y defiendes a través de la larga serie de reuniones con inversores supuestamente interesados, quieres que tome vuelo.

Todos estos años más tarde, el recuerdo de esa decepción sigue siendo reciente. Aprendí mi lección, sin embargo, y cambié mi estrategia como consultor de plan de negocios. A partir de entonces me aseguré de que cualquier plan en el que trabajara perteneciera, y me refiero a la propiedad intelectual aquí, propiedad conceptual, a los propietarios de los negocios, no al consultor.

Si tiene el lujo de un presupuesto para pagar un experto externo, consultor o escritor de plan de negocios, entonces tal vez deberías usar uno. Este podría ser un buen uso de la división del trabajo, y tal vez pueda aprovechar la experiencia y la experiencia de otra persona. Sin embargo, eso no funcionará para usted a menos que siempre recuerde que tiene que ser su plan, no el plan del consultor. Saber todo lo que hay en él, hacia atrás y hacia adelante y de adentro hacia afuera.

Adaptado con permiso de Planning Startups Stories. Todos los derechos reservados