Planificación para comprar un negocio |

¿Está considerando comprar un negocio existente? Le conviene ir bien informado y bien preparado.

Normalmente, un plan de negocios es esencial para el proceso de compra de una empresa. Un buen plan de negocios siempre define la misión y los objetivos específicos, la nueva propiedad, el enfoque de ventas, el mercado, la estrategia, el equipo de administración y las finanzas del negocio.

Esto es particularmente importante cuando compra un negocio existente, porque hay tanto incertidumbre involucrada. Esto es a lo que debe prestar atención durante todo el proceso, y qué incluir en su plan en el futuro, si decide comprar un negocio existente.

Comience con la información existente

Comience con la información que obtiene de los propietarios anteriores. Idealmente, durante el proceso de compra, recibió un plan de negocios de los propietarios anteriores.

Una de las funciones importantes de un plan es definir prospectos de negocios, por lo tanto, los vendedores comerciales sofisticados normalmente usan un plan de negocios como un documento de venta. Debe contener información sobre el historial comercial, el historial financiero, la administración anterior y las posibles perspectivas.

Proceda con precaución

Si los vendedores tienen dicho plan, proceda con precaución. Suponga que el plan del vendedor se desarrolló para vender el negocio, no para administrar el negocio, y puede ser demasiado optimista.

Cuestione las suposiciones. En cada punto que sea posible, compare el plan del vendedor para el negocio con su información financiera pasada, datos de mercado de fuentes objetivas y cualquier otro control de realidad que pueda encontrar.

Asegúrese de tener suficiente información sobre los estados financieros

Siempre debe tener información financiera. Normalmente, tendrá estados financieros pasados ​​y copias de formularios impositivos, como mínimo, pocas transacciones se llevarán a cabo sin información financiera básica.

Use esta información financiera como base de comparación

Consulte las fuentes de información: copias de formularios de impuestos, si son reales, muestran lo que los vendedores le han dicho al gobierno. ¿Coinciden con los estados financieros provenientes de la contabilidad? ¿Qué tan confiables son los estados financieros? ¿Han sido auditados por contadores externos? ¿Está dispuesto el vendedor a permitir una auditoría?

Las previsiones de crecimiento son inmediatamente sospechosas

Compare el crecimiento proyectado con los resultados anteriores. Si el vendedor muestra un futuro mucho más optimista que el pasado, pregunte por qué? ¿Qué suposiciones justifican el cambio? ¿Por qué se vendió este negocio si las proyecciones son optimistas?

Sin embargo, a veces los vendedores tienen buenas razones -que necesitan capital, envejecimiento, divorcio, por ejemplo-, por lo que no asumen automáticamente que todas las proyecciones de crecimiento son falsas. Intente comprender por qué los propietarios están vendiendo un negocio y cómo esto afecta su disposición a producir números reales y cómo afecta sus propias posibilidades para que este negocio comprado funcione para usted.

No subestime la importancia de los controles de realidad

No confíe en la información de segunda mano. Donde sea posible, pase tiempo en el negocio en cuestión, hable con los clientes, coma en el mostrador, use el servicio. Para las tiendas minoristas, por ejemplo, puede pasar un tiempo fuera de la tienda, contar a los clientes, ver cuántos entran con las manos vacías y cuántos salen con las maletas.

Haga estimados

Cuente el negocio de alguna muestra horas, y luego calcule qué ventas totales podrían ser al multiplicar su valor de compra promedio estimado por hora.

Por ejemplo, supongamos que una tienda de zapatos tiene tres clientes por hora promedio, y suponga que la venta promedio es de $ 50. Eso es un total de $ 150 por hora, que sería de $ 1,200 por día y $ 7,200 por semana de seis días a las ocho horas por día. Si eso es lo que estima y el vendedor informa $ 30,000 en ventas por mes, se le tranquiliza, porque los dos números, su estimación y los informes de los vendedores, están en el mismo rango. $ 7,200 por semana durante 4 semanas es $ 28,800, por lo que $ 30,000 está cerca. Sin embargo, si el vendedor reporta $ 100,000 por mes, deberá investigar cuidadosamente para explicar esta discrepancia.

¿Planifica un nuevo negocio o uno existente?

Al planificar el negocio que compras, comienzas por hacer una elección importante: los planes comerciales pueden ser para iniciar nuevos negocios o para negocios existentes y en curso. Cuando compra un negocio a otra persona, cualquier opción es aceptable. Esta es una elección que usted hace.

La principal diferencia entre las dos opciones es la existencia en el plan de una tabla de inicio, o una tabla de desempeño anterior. En un negocio nuevo, una tabla de inicio establece los saldos iniciales para los gastos iniciales y los saldos financieros, incluidos el capital inicial, la deuda y los activos. Para una empresa existente, una tabla de desempeño anterior muestra el historial de ganancias o pérdidas y los saldos de capital, deuda y activos.

¿Cómo decidir? De cualquier manera puede ser aceptable. Aquí hay algunas sugerencias:

• Considere el estado de la empresa. ¿La historia anterior construye la reputación de su negocio? ¿Sería más probable un préstamo o una nueva inversión en función de la historia anterior, o menos?
  • Cuando está comprando un negocio fuerte con un buen pasado, use esa fortaleza como un activo mediante el desarrollo de un plan para una empresa existente. negocio. Desarrolle un plan para un negocio en curso, use la tabla de desempeño anterior para establecer sus saldos e incluya una sección sobre el historial de la compañía.
  • Si está comprando un negocio fallido (presumiblemente por un buen precio), entonces comience terminado, con un nuevo plan, construido para una nueva compañía. Establezca su tabla de inicio para una nueva empresa y trate la empresa como una nueva empresa cuando describa su historial (o falta de historial), propiedad y estrategia.
• Cuanto mejor sea la información disponible de los vendedores, más conveniente será que usted desarrolla el plan como un plan para un negocio existente. En el peor de los casos, cuando tiene poca información disponible, entonces realmente no tiene la opción de comenzar con el desempeño anterior, porque no sabe sobre el pasado rendimiento.
• Considere el nombre. Si planea mantener el nombre de la empresa, inclínese hacia un plan para una empresa existente. Si planea cambiar el nombre de la empresa, es más probable que esté mejor con un plan nuevo, no con un plan existente. La decisión de nombrar a menudo es un consejo para las mismas variables que afectan el plan. Los factores que hacen que desee mantener el nombre le harán desear utilizar el rendimiento pasado y desarrollar un plan para un negocio en marcha.

En última instancia, es su elección

Recuerde que un plan de negocios es siempre su plan; no es el plan del consultor, ni el plan del experto, sino su propio plan, para su negocio. A medida que observa el negocio que está comprando, decida qué es lo que lo hace sentir mejor al respecto, y hágalo como la opción para el inicio o en curso.