Función de seguimiento de formularios |

Su plan de negocios plan-as-you-go no es más que lo que necesita para administrar su negocio. Al principio, podría ser tan simple como un discurso de ascensor, como se explica en el Capítulo 5. Ser capaz de hablar sobre esos puntos clave: la historia del cliente, lo que lo hace único, cómo se enfoca y en qué se enfoca y, si se trata de eso, su cierre, lo que quiere de quienquiera que esté escuchando.

O podría ser un pronóstico de ventas simple, y tal vez, una tasa de combustión al principio porque sabe lo que está haciendo - tal vez lo haya estado haciendo durante años y no necesita verbalizarlo en este momento - y establecerá esas cifras y comenzará a rastrearlas.

La planificación viene en muchas formas. Piense en ello como análogo al movimiento en el atletismo. En tantos deportes diferentes, los ganadores practican la economía del movimiento, la memoria muscular repetida. Otra forma de verlo: en diseño y mecánica, cuantas menos piezas móviles, mejor. Si tiene que entrecerrar los ojos conceptualmente para ver los puntos clave, bizquee los elementos que podrá rastrear y luego volver a visitar.

No se trata del texto, o la forma de la cosa, hasta que eso se relaciona con el función. Cuando estás haciendo un plan de negocios como parte de una clase de escuela de negocios para graduados, entonces sí, tiene que ser completo y verse bien y leer bien; edición y formato de la materia. Cuando se está haciendo un plan para un grupo de inversión que va a pasarlo entre los socios, entonces es importante. Pero no quiere empantanarse en el formato cuando solo usted y su cónyuge quieren simplemente pensar en lo que se necesita.

Entonces, el plan es una colección de conceptos en el medio, rodeado de detalles que tienen que ver. estar hecho. Alrededor del núcleo se coloca una colección de métricas para medir y rastrear (muchas de ellas son ventas, gastos y similares, pero no todas), asignaciones de tareas y responsabilidades para diferentes personas, fechas y fechas límite, presupuestos, etc. Ese es tu plan.

De ese plan central, generas varios productos. Usted toma los puntos culminantes más altos del plan y 60 segundos más o menos para explicarlo en un discurso de ascensor. Esa es una salida. O puede escribirlo todo cuidadosamente y agregar información de apoyo sobre el mercado, la industria y los antecedentes del equipo de administración, y es un documento del plan. O puede crear un resumen de 20 minutos de 10 diapositivas con diapositivas de PowerPoint o Keynote, y esa es una presentación de presentación para los inversores potenciales. O puede crear una carta de presentación o un correo electrónico de la cubierta, aproximadamente una página más o menos, junto con un resumen escrito de 5 a 10 páginas, y ese es un memorando resumido. O no hace nada de esto, simplemente mantenga ese plan como una colección de viñetas, proyecciones financieras de imágenes y una lista de cosas que debe hacer quién y cuándo y por cuánto dinero, y compártalo con su equipo. En ese último caso, nunca lo edita ni lo pule, ni suda los encabezados de página y los pies de página o el tamaño de fuente. Solo lo usa para administrar su empresa, Tenga en cuenta que ninguno de estos productos se destaca como algo que usted hace en lugar del plan. Y ninguno de estos productos es realmente el plan. El plan existe en el núcleo, y usted crea los resultados según sea necesario.

Con todas estas iteraciones y resultados, siempre mantenga las suposiciones en la parte superior, donde puede verlas en cada reunión de revisión. Adaptar las suposiciones cambiantes es una de las ventajas significativas del enfoque de plan-as-you-go sobre los métodos más tradicionales.

Dirigí un negocio durante años durante el cual el plan se compartía solo entre mi esposa y yo, en su mayoría, mejorado por las previsiones de ventas y la velocidad de combustión. Durante esos años formativos no hubo necesidad de nada más. Cuando llegó el momento de un discurso de ascensor, cualquiera de nosotros podía hacerlo. Cuando había necesidad de un plan de negocios escrito, salió primero cuando configuramos la cuenta de comerciante para poder aceptar tarjetas de crédito, en 1988, luego nos acomodamos por un tiempo y lo escribimos como estaba, conceptualmente, En ese tiempo. Siempre supimos lo que queríamos hacer, pero también conocíamos nuestras suposiciones clave, y las rastreamos a medida que cambiaban, y revisamos el plan. Mucho de eso fue verbal, entre dos personas.

A medida que el negocio creció, el plan verbal con el pronóstico dejó de funcionar. Las cosas se volvieron más complicadas. Los empleados necesitaban saber sobre el plan y unirse a su formación y luego a su implementación. Así que lo cambiamos a viñetas en la computadora, y las vinculamos a las previsiones, y comenzamos a rastrear en grupo, con más detalle.

Luego comenzamos a hacer planes anuales de manera más formal, escribiendo capítulos y realizando reuniones de revisión cada mes. Con cada plan anual saldríamos y daríamos una nueva mirada al mercado. No teníamos gente haciendo nada más que marketing, y desarrollaron segmentaciones y pronósticos e información de respaldo. Era parte de su trabajo.

¿Te estás reconociendo en algún lugar de esta línea?

Eventualmente quisimos atraer inversión externa. Eso fue durante el auge de las puntocom cuando las valoraciones eran muy altas, así que pensamos que sería un buen momento para fijar el valor con un retiro de efectivo. Elaboramos planes muy formales cada tres meses durante ese período.

El discurso no es en lugar del plan, y el discurso no es en lugar del plan, pero eso no significa que planee o no planifique si nadie fuera de tu compañía va a leer sobre eso. Su plan siempre debe estar ahí como fuente de estos resultados, por lo que está listo para producirlos cuando lo necesite.