5 Cosas que deseo que alguien me haya contado cuando reinventamos nuestro negocio |

Mi equipo y yo lanzamos crowdSPRING a principios de 2008. Durante los siguientes ocho años, a pesar de ver un gran crecimiento en nuestro negocio, cometimos un error que muchos hicieron: operamos el negocio como si el panorama competitivo, tecnológico y económico fuera el mismo que cuando comenzamos.

Nos equivocamos.

Los mercados y las empresas siempre evolucionan. Xerox, Polaroid, Blockbuster y otros líderes del mercado perdieron ante competidores más pequeños y ágiles porque los líderes del mercado asumieron que dominarían para siempre.

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1. Encuentre una forma de competir consigo mismo

A principios de 2016, saqué a mi equipo senior fuera de la sede durante una semana para considerar la siguiente pregunta: "Si comenzáramos un nuevo negocio hoy para competir con crowdSPRING y nuestros competidores clave, ¿cómo construiríamos? "

Hice preguntas similares en muchas reuniones trimestrales previas a lo largo de los años, pero en el pasado, le dimos mayor importancia a las respuestas, haciendo cambios modestos en nuestros productos y operaciones.

Esta vez fue diferente.

Le dije al equipo sénior que esta vez, comenzaríamos el proceso de reorganización completa de nuestro negocio el día después de regresar de nuestro sitio.

Esta no iba a ser una discusión hipotética que daría como resultado pequeños retoques a nuestro negocio. Miramos todo y luego ejecutamos.

Pasamos una semana enfocándonos en cada aspecto de nuestro negocio y producto. Analizamos lo que funcionó y lo que no funcionó, evaluamos a nuestro equipo para evaluar si teníamos el equipo adecuado para lograr nuestra meta, y cuestionamos cada suposición que hicimos sobre nuestro negocio y nuestro mercado.

Al final de la sitio, construimos un plan para reimaginar por completo nuestro negocio. Lo llamamos crowdSPRING 3.0.

Nos comprometimos a cambiar cada píxel, cada línea de código y cada palabra de copia. Analizamos los precios, nuestras políticas, nuestras comunicaciones, marketing, servicio al cliente, no dejamos nada intacto.

Estamos a unos meses de lanzar el nuevo producto (y relanzar crowdSPRING en el proceso) y quiero compartir qué aprendimos (lo bueno y lo malo) en el camino.

2. Empoderar a cada persona en su equipo

Cuando comenzamos el proceso de reinventar nuestro negocio, sabía que necesitaríamos que todas las personas del equipo contribuyan. Nuestro equipo es pequeño-nueve personas-pero tenemos una comunidad de más de 250,000 clientes, diseñadores y escritores, de casi todos los países del mundo. No podíamos reimaginar nuestro negocio a menos que todas las personas del equipo participaran activamente.

Para involucrar a todos, dividí el proceso en piezas lógicas y pedí a todas las personas del equipo que se convirtieran en el CEO de parte del proceso. La comunicación fue fundamental, tanto cuando comenzamos inicialmente a reimaginar nuestro negocio como a lo largo del proceso. Esto no es sorprendente; la comunicación es tal vez la habilidad más importante que debe tener todo líder exitoso.

Una persona estaba a cargo de cómo calificamos a los diseñadores y escritores para trabajar en crowdSPRING. Otra persona estuvo a cargo de los tipos de diseño de logotipos, diseño web, diseño gráfico, diseño industrial, nombres y proyectos de escritura que ofrecimos en nuestro producto heredado, y si ofreceríamos los mismos tipos de proyectos en crowdSPRING 3.0. Una tercera persona fue responsable de mirar nuestras herramientas de inteligencia empresarial. Todas las personas del equipo participaron.

Deconstruimos cada parte de nuestro negocio y alguien se hizo cargo de la investigación y el análisis para ayudarnos a reimaginar cada función. Cada persona estaba facultada para investigar, proponer una solución y supervisar la implementación.

Por ejemplo, alguien de nuestro equipo de atención al cliente analizó críticamente cómo calificamos a los diseñadores y escritores para trabajar en crowdSPRING. Históricamente, los diseñadores y escritores podían registrarse solo con su correo electrónico y podían trabajar en cualquier proyecto en crowdSPRING. Pero nos dimos cuenta, durante nuestro fuera de sitio, que aunque nuestro objetivo era bueno: crear un campo de juego equitativo para los creativos de todo el mundo, comprometimos nuestra capacidad de controlar la calidad.

Sabía que desarrollar un nuevo sistema de registro tomaría algo de tiempo. La persona que "poseía" esta parte de nuestro proceso de reimaginación abogó firmemente por cerrar el registro de diseñadores y escritores hasta que pudiéramos reconsiderar por completo todo el proceso y reconstruirlo.

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3. Permita que las personas tomen decisiones difíciles

Cuando convierte a una persona en el "CEO" de algo, le otorga la autoridad para encontrar la mejor solución a un problema. Darle autoridad a las personas significa que tienes que luchar contra el impulso de microgestionar, incluso si ese es tu estilo típico de liderazgo.

Esto fue fácil para mí porque no me microgestión, pero muchas personas se preocupan por ceder autoridad a otra persona. Si confía en alguien para supervisar una parte crítica de su negocio, debe confiar en que tomará buenas decisiones. No solo eso, cuando la gente toma decisiones importantes, dales muchos elogios públicos, no te robes el centro de atención.

No tomé la propuesta para cerrar el registro a la ligera, pero después de discutirlo con el equipo, lo hicimos solo ese. El registro permaneció cerrado durante casi seis meses mientras reuníamos una lista de espera de miles de nuevos diseñadores y escritores que querían trabajar en crowdSPRING (desde entonces hemos calificado y procesado a todas las personas en esa lista de espera, un esfuerzo que llevó mucho tiempo).).

Después de que cerramos nuestro sistema de registro, la persona que supervisaba cómo calificamos los diseñadores y escritores propuso un nuevo sistema de registro, reinventando completamente cómo registramos personas durante los ocho años anteriores. Este nuevo sistema requeriría una identificación real, información de contacto y muestras de trabajo en ciertas categorías de proyectos (incluido el diseño del logotipo, el diseño web y el nombre de la empresa). Queríamos asegurarnos de que los diseñadores y escritores que admitimos que trabajamos en crowdSPRING cumplieran con nuestros estándares mínimos de calidad y confianza.

Nuestro equipo de atención al cliente nos instó encarecidamente a aplicar estas reglas retroactivamente a las 200,000 creatividades en crowdSPRING y lo hicimos, requiriendo que cada diseñador y escritor se vuelva a registrar y vuelva a calificar.

Este proceso nos ayudó a crear un producto mucho mejor pero también tuvo un efecto secundario interesante. Hacer que cada persona en el equipo sea la CEO de algo importante capacitó a cada persona y colectivamente, empoderó a todo el equipo de una manera que no habíamos imaginado.

La gente sabía que confiamos en ellos para realizar investigaciones importantes, hacer recomendaciones importantes y para supervisar de cerca los cambios que implementaríamos. También sabían que tenían verdadera libertad para tomar decisiones y sugerir cambios radicales en la forma en que dirigíamos nuestro negocio.

Todas las personas del equipo se convirtieron en líderes y esto ha arrasado nuestra organización y nos ha ayudado a avanzar más rápido.

4. Empoderar a las personas estimula la innovación

Empoderar al equipo al darle a cada persona control sobre un aspecto específico del negocio también creó una oportunidad para que las personas sean creativas, sin restricciones.

Durante nuestra semana fuera del sitio, nos comprometimos con el cuestionamiento todo sobre nuestro negocio Este proceso nos permitió volver a nuestras raíces de startups, donde la innovación es la reina.

Una compañía que ha estado en el negocio por casi 10 años no es una startup. Muchos procesos ya están establecidos y es más difícil ser ágil. Es por eso que las empresas más grandes miran a las nuevas empresas para aprender sobre innovación.

Esta es precisamente la razón por la cual las empresas que han estado en el negocio durante años deberían analizar críticamente sus negocios y considerar formas en las que competirían consigo mismos.

Algunas de las ideas desarrolladas durante nuestro fuera del sitio y poco después se implementaron inmediatamente, incluso antes de que reconstruyéramos por completo nuestro producto y nuestro negocio. Lanzamos un centro de recursos para pymes y comenzamos una serie de videos en YouTube enfocándonos en comenzar y hacer crecer su negocio.

Nuestra semana fuera del sitio insufló nueva vida a nuestro impulso para ser el líder de innovación en nuestro espacio. Esa es una posición que ocupamos durante los primeros tres o cuatro años después de que comenzamos el negocio y creemos firmemente que volveremos a ser líderes del mercado en unos meses cuando relanzaremos nuestro negocio y nuestro producto.

5. Cometerás errores en el camino

No quiero que te alejes pensando que este proceso de reimaginación fue 100 por ciento positivo. Cometí una serie de errores en el camino. Si decide reimaginar su propio negocio, espero que aprenda de estos errores.

Error n. ° 1: no evaluar críticamente a todas las personas de nuestro equipo.

No hice un buen trabajo evaluando a nuestro equipo después de que llegamos. regreso del sitio.

Creía que teníamos un equipo fuerte que podía adaptarse rápidamente a las nuevas tecnologías. Como resultado, no miré tan críticamente como debería tener a cada persona en el equipo, para decidir si serían una buena opción para hacia dónde se dirigía nuestro negocio.

Íbamos a movernos en una dirección diferente, tanto con nuestro producto como con el ritmo de nuestro negocio. Supuse que todos podrían adaptarse y evolucionar fácilmente. Los empleados más eficaces comparten ciertos rasgos, y lamentablemente ignoré algunos.

Este error nos retrasó unos tres meses y creó una gran fricción cuando comenzamos a reconstruir el producto. Cuando finalmente nos dimos cuenta de que tendríamos que hacer cambios, tomamos un desvío e hicimos esos cambios. Estoy muy contento con los resultados, pero me gustaría haber analizado de manera más crítica a nuestro equipo antes de comenzar este proceso.

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Error # 2: subestimar el proceso de desarrollo de software

También subestimamos el tiempo que nos llevaría reconstruir el producto.

Durante nuestro tiempo fuera del sitio, estábamos tan llenos de energía por la oportunidad de repensar por completo nuestro negocio que pensamos que podríamos completar una reconstrucción completa dentro de tres o cuatro meses.

No comíamos hongos mágicos, pero parece que sí. Tenemos un gran mercado, con miles de millones de objetos de bases de datos, cientos de miles de clientes, diseñadores y escritores, y una infraestructura compleja.

Subestimamos enormemente la complejidad de la reconstrucción y la planificación cuidadosa que era necesaria para comenzar.

Deberíamos haber sabido que esto sería un problema. El desarrollo de software es impredecible y la gente subestima con regularidad cuánto tiempo llevaría construir (o reconstruir) un producto.

Cuando nos dimos cuenta de que nos llevaría más tiempo del que habíamos previsto originalmente, tuvimos que restablecer nuestras expectativas, acelerar ciertos proyectos en el sitio heredado (que en su mayoría permanecía intacto porque estábamos construyendo un producto completamente nuevo), y reexaminamos nuestras campañas de marketing. Si hubiéramos anticipado con mayor precisión el tiempo que nos llevaría reconstruir el producto, lo hubiéramos planeado mejor y no habría necesitado tomar un tiempo valioso fuera del proceso de reconstrucción.

Error n. ° 3: Descuidar la creación de un "Plan B"

Cometimos otro error crítico cuando comenzamos el proceso de reconstrucción: no creamos un "Plan B."

Esto fue sorprendente, porque creo que es importante crear un plan alternativo que pueda seguir si el plan primero falla. Después de todo, ya sea que esté creando software, comercializando o vendiendo, no es inusual que su estrategia fracase o falle. Cuando sucede -y esto sucede a menudo- las empresas inteligentes ya conocen su próxima mejor alternativa.

Estaba tan concentrado en el proceso de reconstrucción que nunca le pedí al equipo en los primeros meses de nuestro proceso de reconstrucción y reimaginación que considerara lo que haríamos. Si el proceso de reconstrucción duró considerablemente más de tres o cuatro meses.

Como resultado, creamos estrategias y tácticas para las campañas de marketing que lanzaríamos en cuatro meses, aplazamos numerosas campañas y cambiamos otras, y de lo contrario arrojamos una llave en nuestra plan de marketing en 2016. La fecha de lanzamiento se convirtió en un objetivo móvil y esto significaba que no podíamos ejecutar efectivamente muchas de nuestras campañas planificadas.

Cuando me di cuenta de que el proceso tomaría mucho más tiempo de lo que originalmente habíamos previsto, me reuní con mi equipo y discutimos qué podemos hacer para avanzar en nuestras estrategias de mercadotecnia.

Después de todo, no tenía sentido retrasar nuestro marketing si teníamos que esperar seis meses o más para que el nuevo producto fuera leído y para el lanzamiento.

Creamos un plan de tres meses (suponiendo que lanzáramos en tres meses) y un "Plan B" de seis meses (lo que haríamos si no pudiésemos lanzar en tres meses y tuviéramos que esperar seis meses).

Pensando en cada estrategia -planes de tres meses y seis meses- nos permitió evaluar con mayor precisión nuestras estrategias de marketing y su calendario en función de nuestra capacidad (o incapacidad) para completar y lanzar el nuevo producto.

¿Lo habíamos hecho al principio del proceso, no hubiéramos perdido meses importantes de tiempo de comercialización cuando retuvimos muchas de nuestras campañas porque pensamos que nuestro relanzamiento era inminente.

¿Qué lo detiene?

Si tiene un negocio nuevo que no funciona a su satisfacción, o una empresa más antigua que se ha topado con un muro, usted también puede beneficiarse al hacer la pregunta:

"Si comenzara un nuevo negocio hoy para competir con mi negocio existente y mis competidores clave, ¿cómo lo construiría?"

¿Qué estás esperando?