Buena planificación para la sucesión en el negocio familiar |

Las pequeñas empresas, de propiedad individual o familiar, son realmente la columna vertebral de la economía de este país, emplean a más personas en todo el país que las grandes corporaciones de renombre y satisfacen la mayoría de nuestras necesidades diarias.

Para muchas de estas empresas, la continuidad familiar, la transición / sucesión de propiedad / gestión de una generación a otra, es un gran problema. He trabajado para cuatro empresas familiares diferentes en cuatro industrias muy diferentes, y he visto cuatro enfoques diferentes para la transición de generación.

Lo más interesante, creo, fue una cadena de supermercados local. La compañía era propiedad de varios hermanos, tenía un par de décadas y se mantenía firme, y se expandía, frente a la presión de las grandes cadenas nacionales.

Como empresa familiar, no era sorprendente que muchos de la familia de los hermanos (esposas, niños y hermanos) trabajaba allí. Lo que fue sorprendente fue la estructura de empleo familiar. Cada uno de los hermanos manejaba diferentes tiendas. Cuando un miembro de la familia quería trabajar en la empresa, conseguían trabajos con sus suegros, por así decirlo.

La historia corta es que los niños de mi edad trabajaban para sus tíos, no para sus padres. El proceso fue interesante de ver como un joven empleado, y con el paso de los años he quedado impresionado con la sabiduría de los hermanos. Estos muchachos eran astutos empresarios y astutos gerentes. Cuando sus hijos comenzaron a trabajar, comenzaron en el fondo del montón, esperando el mostrador de la panadería, almacenando estantes, empacando los víveres, etc. Al trabajar en las tiendas de sus tíos, cada uno de la próxima generación tiene que elegir si quieren postularse, simplemente trabajar para obtener algo de dinero o destornillarse.

Los tíos pudieron supervisar objetivamente a sus parientes jóvenes, mientras escuchaban y apoyaban a los gerentes de departamento (quienes podían dar su opinión honesta sin caer en la trampa de "nadie-puede-criticar-al-jefe-niño-trampa"), y mostró muy poco favoritismo o trato preferencial que yo pudiera ver. No recuerdo que a ninguno de los niños que fueron mis compañeros se los elevara a mejores trabajos o tarifas de pago infladas. Si trabajaron duro, fueron entrenados y tutores. Cuando se relajaban, se los masticaba, igual que yo, o se los ponían enlatados.

Un par de niños que eran unos años mayores que yo parecían genuinamente interesados ​​en el negocio. Después de trabajar en varios departamentos en una tienda, uno de los chicos fue trasladado a la tienda donde trabajé para comenzar su formación como asistente de gerente, nuevamente, con su tío. Habiendo trabajado desde adentro y desde abajo, este vástago, por lo que pude ver, se encontró con una mínima resistencia o resentimiento por parte de otros empleados actuales y gerentes de departamento, cuando finalmente se convirtió en gerente general. Él no estaba allí simplemente porque era el hijo del jefe. Había trabajado y se había ganado el camino hasta allí.

Para esta empresa, el proceso consciente y planificado de pruebas y capacitación (y eliminación) de sus hijos como participantes en el negocio familiar dio sus frutos, ya que los hermanos, a su vez, entregó la gestión de este exitoso negocio de abarrotes a la próxima generación.

Steve Lange

Palo Alto Software