Líder avanzado o borde sangrante: la diferencia de marcada o ruptura |

Los planes comerciales más exitosos implican lanzar un nuevo producto, servicio o distribución que ataca a los competidores del mercado en lo que son militares los planificadores llamarían un flanco expuesto. En la batalla, un ataque de flanqueo efectivo golpea al oponente (o competencia) donde son menos capaces o no pueden responder. Un comandante inteligente tendrá fuerzas masivas contra este flanco, del mismo modo que un astuto líder de negocios verterá recursos en su esfuerzo de flanqueo.

Por ejemplo, Wendy's no comenzó a atacar el mercado de hamburguesas de comida rápida al tratar de hacer McDonald's con poco costo, rápido para entregar hamburguesas. Eso hubiera sido un ataque frontal. En su lugar, golpean a McDonald's en un flanco expuesto con su campaña "Hot and Juicy", centrada en la entrega de empanadas de carne más grandes y frescas (no congeladas).

McDonald's había construido una infraestructura para ofrecer hamburguesas económicas (congeladas) rápidamente. La complejidad de su infraestructura existente les dificultaba responder. Mientras tanto, Wendy's vertió los recursos de comercialización y operativos para cumplir su promesa "Hot and Juicy" y creó un nicho para los clientes que querían hamburguesas más grandes y frescas con condimentos personalizados.

De vanguardia, no vanguardista

A menudo, ejecutando un ataque de flanco implica el desarrollo de nueva tecnología. Ya sea que esté considerando lanzar un nuevo negocio o buscar desarrollar un nuevo producto en una empresa establecida, puede tener una visión de una nueva tecnología que expondrá un flanco vulnerable en toda una industria o contra competidores clave.

Sin embargo, debe evaluar la viabilidad de entregar realmente su innovación visionaria que expone flancos. Asegúrese de tener una comprensión clara de los riesgos técnicos y una evaluación honesta de las capacidades de su equipo.

Pregunte si la tecnología necesaria está a la vanguardia, lo cual es realizable, o está a la vanguardia, lo cual está más allá sus capacidades.

El ataque de Wendy contra McDonalds a escala nacional fue de vanguardia en ese momento. Les permitió explotar un flanco expuesto en la posición de mercado de McDonald's que de otro modo sería formidable.

Compare esto con el esfuerzo de Samsung para atacar los flancos expuestos de su competidor con una función de carga rápida. El desafortunado equipo de desarrollo Galaxy Note 7 empujó la tecnología de la batería a la vanguardia. Al evaluar imprecisamente los riesgos técnicos, sus teléfonos explosivos se convirtieron en un ejemplo infame de los peligros de ir demasiado lejos. Su visión de un teléfono inteligente de gran tamaño y de carga rápida (que no se incendiaría) era una ilusión, o más exactamente, una pesadilla.

Para evitar desastres como el Galaxy Note 7, es importante ser brutalmente honesto en su evaluación técnica de viabilidad para determinar si su tecnología esperada está en la vanguardia. El peor de los casos es ignorar las señales de advertencia y lanzar algo que no sea seguro o que tenga fallas que dañen significativamente su reputación.

¿Se encuentra al borde de la hemorragia? No recurras a un asalto frontal

Incluso si te apoyas demasiado en esperar un avance en el borde sangrante y te das cuenta de que el avance no está llegando, no todo está perdido.

La reacción natural y humana en tales situaciones es volver a un enfoque de ataque frontal. Este suele ser el enfoque equivocado. En cambio, busca un flanco expuesto diferente para atacar. Imagínese si Wendy's no lograba descubrir la infraestructura de entrega de la carne fresca e intentaba competir con McDonald's sacándoles el queso para freír las hamburguesas congeladas; es poco probable que Wendy's esté cerca hoy.

El asalto frontal en los negocios es esencialmente un enfoque de "trabajaremos más duro que ellos". Intentar hacer lo que su competidor hace mejor de lo que lo hace es un camino muy difícil.

Si se encuentra en una situación en la que la tecnología vital para crear diferenciación se convierte en una ilusión, existen mejores alternativas que tratar de "destriparla" con un ataque directo al mercado objetivo. Esté atento a otras tecnologías altamente diferenciadas que pueden estar ocultas en el trabajo que usted o su equipo ya han completado. Probablemente todavía tengas oportunidades de atacar un flanco expuesto; solo tienes que cavar más profundo para encontrarlos.

Estudio de caso: un advenedizo en la cama de un hospital confunde el borde de vanguardia

La batalla por el mercado de la cama de hospital comenzó a principios de los años ochenta. Hill-Rom, la venerable división de salud de la compañía Fortune 500 Hillenbrand Industries, había empujado a su competidor final fuera del mercado de camas hospitalarias de los EE. UU. Y controlaba un monopolio virtual. Su único desafío provino del pequeño advenedizo de Kalamazoo, Stryker, que comenzó para desarrollar algunos productos de nicho (camas especiales) como características como las escamas en la cama, para las áreas de alta demanda del hospital, al haber identificado un flanco vulnerable en el monopolio de la cama med-surg de Hill-Rom.

Después de muchos En las siguientes batallas competitivas en estos nuevos mercados de camas especiales, Stryker estableció una mano razonable, creando nichos especializados y convirtiendo alrededor del 15 por ciento del mercado de camas med-surg en camas especializadas. A principios de 1991, Stryker decidió pasar a la ofensiva y tomó una decisión trascendental para llevar la batalla al mercado principal de Hill-Rom. Parecía el siguiente paso lógico.

Un plan "brillante"

Al diseñar su plan de ataque, la división médica de Stryker hizo bien las cosas.

Formaron un equipo de desarrollo fuera de las instalaciones con la misión de desarrollar y lanzar una innovadora cama medicoquirúrgica. Dotaron al equipo con varios ingenieros veteranos y lo aumentaron con nuevas contrataciones talentosas que tenían experiencia en áreas fuera de las competencias básicas de la medicina de Stryker, incluidas aptitudes útiles en el desarrollo de nuevas tecnologías clave para superficies de pacientes avanzadas y colchones. El equipo fuera del sitio estaba muy estirado, lo que ayudó a darles un esprit y energía especial como muchos grupos de startup. Su plan general de salida al mercado, en papel, también era convincente.

Stryker había identificado lo que ellos creían que era un flanco muy expuesto en la posición dominante de Hill-Rom en el mercado de camas med-surg. La investigación reveló que un elemento importante de la fortaleza de Hill-Rom en camas med-surg era que la compañía también compitió en un negocio grande (más de $ 500 millones), alquilando camas equipadas con superficies para pacientes que tenían tecnologías avanzadas de reducción de presión piel-superficie. Usando un tejido transpirable similar a Gore-Tex, un potente soplador inflaría los colchones de aire en las camas de alquiler para flotar esencialmente al paciente en una superficie semipermeable de baja pérdida de aire. Para pacientes con piel comprometida, la tecnología de baja pérdida de aire fue un regalo del cielo.

El plan oficial de Stryker era flanquear el mercado de "venta" y "alquiler" de baja pérdida de aire de Hill-Rom mediante el desarrollo magistral de tecnologías innovadoras para crear un producto de combinación Sería lo mejor que se haya hecho nunca en la cama médica, incluidos muchos de los beneficios de las costosas camas de alquiler de Hill-Rom.

Stryker creía que los ahorros inherentes a la compra por los exorbitantes costos de alquiler de Hill-Rom presentarían una propuesta de valor para los clientes del hospital sería infinitamente convincente. Los hospitales podrían reemplazar sus camas med-quirúr con este producto avanzado, revitalizar sus pisos y ahorrar millones en tarifas de alquiler. Hill-Rom quedaría atrapado, porque habían construido una inmensa infraestructura para apoyar el mercado de alquiler de camas. El plan dependía de desarrollar un reemplazo efectivo y de bajo costo de la tecnología de baja pérdida de aire.

La ilusión de la tecnología que no existe

Parecía brillante, pero las realidades de ejecutar un plan tan ambicioso serían muy lejanas. sobrepasar la capacidad técnica de Stryker o cualquier otra compañía en el momento.

La falla fatal estaba en sus suposiciones técnicas. Al carecer de una experiencia profunda en la tecnología de baja pérdida de aire, los planificadores e ingenieros de Stryker no se dieron cuenta de la complejidad de intentar ofrecer baja pérdida de aire sobre una base de "venta". Este tipo de errores de cálculo a menudo son muy difíciles de discernir para los altos directivos, los capitalistas de riesgo o incluso para ellos mismos. Después de todo, la mayoría de los buenos planes de negocios intentan extender los límites actuales de rendimiento o ir más allá de los límites comúnmente aceptados. El problema es que si vas más allá de lo posible, la visión se convierte en una ilusión, un puente demasiado lejos.

Pasaría casi una década antes de que existiera la tecnología para construir tal cama. El plan era equivalente a intentar desarrollar el iPod en 1985, mucho antes de que los discos duros en miniatura, la memoria flash, la conectividad de PC de alta velocidad o los microprocesadores de bajo consumo de energía existieran de forma significativa. La analogía de Apple es buena porque esa compañía y su fundador Steve Jobs fueron especialmente hábiles para sincronizar las innovaciones de sus productos. En otras palabras, sabían cómo empujar el sobre en el borde de ataque, pero no el borde sangrante.

Reevaluando el plan

En las últimas etapas del proyecto de desarrollo, los líderes de Stryker se dieron cuenta de que no podrían salvar las brechas tecnológicas. Reaccionaron como muchos lo hacen al darse cuenta de que los elementos clave de su plan no se llevarán a buen término: miraron lo que tenían y decidieron que aún podían tener éxito simplemente trabajando más duro que Hill-Rom.

Después de todo, se habían labrado posiciones con camas especiales al vencer a la fuerza de ventas de Hill-Rom en muchas de esas batallas. Además, su equipo de ventas ahora estaba más concentrado. El nuevo liderazgo divisional de la cama se convenció de que simplemente entregar una cama "mejor" (que Hill-Rom) podría llevar el día.

Este tipo de reevaluación ocurre con frecuencia. El equipo había puesto su corazón y alma en el desarrollo de la cama, y ​​estaban entusiasmados con lo que habían creado. A pesar de que no reemplazaría las camas de alquiler, el nuevo producto tenía características que fueron elogiadas por las enfermeras del piso a las que se les dieron adelantos furtivos. El talentoso equipo de ventas de camas confiaba en que ganarían con la mejor cama, más innovadora.

A medida que más clientes comenzaron a ver el producto, el entusiasmo aumentó. La tecnología de red única, menor altura, aspecto moderno, básculas opcionales en la cama, sistemas de advertencia de salida de la cama y otros avances tecnológicos obtuvieron críticas positivas de los clientes. Se convencieron de que apostar por su éxito en docenas de ventajas tan pequeñas en un ataque frontal directo tomaría una porción de la cuota de mercado de Hill-Rom. Pero esto fue un error de cálculo.

Carga de Pickett: falla de ataque frontal

Utilizando una analogía de la Guerra Civil estadounidense, el plan de Stryker ejecutado era similar al de Pickett en Gettysburg, el desastroso asalto fronterizo confederado por los activos más valiosos del ejército en todo un campo abierto en el corazón de la posición bien preparada y arraigada de la Unión. Esta horrible pérdida cambió la marea de la guerra, lo que llevó a la eventual rendición del Sur. Al igual que los soldados de Pickett, los representantes de ventas de Stryker marcharon hacia la posición más fuerte de Hill-Rom.

Para ganar, los representantes de Stryker tendrían que convencer a los ejecutivos de las C-suites del hospital de que valía la pena probar la cama Stryker. Sin una tecnología diferenciadora convincente que pudiera resonar con el liderazgo del hospital, las dos docenas de pequeñas mejoras en las características no fueron convincentes. A pesar de que las enfermeras de piso preferían abrumadoramente la cama de Stryker, la administración del hospital tenía fuertes relaciones históricas con Hill-Rom. Comprar nuevas camas era un compromiso de quince a veinte años, y la mayoría no veía ninguna razón creíble para arriesgarse con Stryker.

Hill-Rom también estaba bien preparado para el asalto. Cuando el valiente equipo de ventas de camas de Stryker presentó cargos, se encontraron con toda la fuerza y ​​la ferocidad del marketing y ventas de Hill-Rom. La compañía no se había convertido en un monopolio cercano porque fácilmente cedieron terreno en su tierra natal.

Hill-Rom tenía sistemas de información de clase mundial, con datos que daban una visión completa del tipo y la edad de las camas de cada hospital en el país. Sabían qué hospitales podrían estar en el mercado para camas nuevas. Cada vez que su liderazgo en ventas y marketing descubrió que Stryker estaba en una cuenta, se movieron rápidamente para bloquear. Tenían la oreja de la administración hospitalaria y coserían semillas de dudas sobre la calidad de Stryker, ofrecerían precios más bajos, incluirían otros productos en el trato o renegociarían con importantes descuentos por el intercambio. Además, la cama de Stryker había sido muy costosa.

Poco después del lanzamiento de la cama, la división de camas de Stryker se encontró atrapada en un producto cuyo costo era 70 por ciento superior al objetivo. Los vendedores se desesperaron tanto por los pedidos que vendieron las camas un 30 por ciento menos de lo que Hill-Rom estaba recibiendo antes de la entrada al mercado de Stryker. Para empeorar las cosas, la cama de Stryker tuvo que someterse a un retiro masivo poco después de que se enviaran las primeras unidades.

Un año después del lanzamiento de las ventas, como los valientes georgianos de Pickett, el campo de batalla estaba lleno de cansados ​​vendedores de Stryker. técnicos que realizan retiros y una oficina central desmoralizada. Las ganancias de la división médica estaban sufriendo y el negocio de la cama se tensó hasta el punto de ruptura.

Lecciones aprendidas para las startups de hoy

Hay dos lecciones críticas en la historia para cualquier pequeña empresa o startup:

Lesson # 1: Una evaluación de capacidades técnicas es crucial

La falla fatal en el plan de Stryker fue la creencia de que podían desarrollar la tecnología necesaria para unir las capacidades de las camas de alquiler y ofrecerlas en una base de "venta".

Allí Fueron muchas las razones por las cuales el mercado de camas con colchón de baja pérdida de aire y otras características avanzadas se había convertido en un mercado de alquiler: las tecnologías fundamentales eran costosas de implementar y requerían una considerable limpieza y mantenimiento. Se necesitaban avances para lograr una efectividad similar con un producto "para la venta" que no requiriera una limpieza y mantenimiento tan extenso, y que resultó ser demasiado difícil de desarrollar. Las tecnologías habilitantes que catalizarían el desarrollo de superficies "a la venta" con poca pérdida de aire tardarían años.

Cuando el equipo de Steve Jobs desarrolló el iPod, todas las tecnologías críticas existentes existían dentro de Apple o recién estaban llegando a la mayoría de edad en el ámbito de la electrónica de consumo. Los ingenieros de Apple tuvieron que perfeccionarlos y empaquetarlos juntos, pero no tuvieron que inventarlos desde cero. Del mismo modo, el iPhone, tal vez el mayor producto electrónico de consumo jamás lanzado, empujó el sobre lo suficiente. Multi-touch existía en los laboratorios de Apple y salían microprocesadores de bajo consumo que podían manejar un complejo sistema operativo similar a un PC. Apple tomó riesgos, pero eran riesgos calculados.

Stryker cayó en la trampa del ilusionista, intentando ir más allá de lo posible. Una evaluación más exhaustiva y brutalmente honesta del estado del arte podría haberlos llevado a encontrar un flanco expuesto diferente y genuinamente explotable en el dominio de la cama med-surg de Hill-Rom. Pero, cuando crees en una ilusión, el encanto de ella es increíblemente convincente. Los planes se desarrollan y se venden a la gerencia superior o a los inversores, los egos se apegan a él, y el tren inevitablemente se dirige hacia el muro proverbial al final del túnel. Del mismo modo, la administración y los ingenieros de Samsung adquirieron la capacidad de carga rápida para el Galaxy Note 7, y se necesitaría un gran coraje para extraer la función una vez que comenzaran a comprender los riesgos y la necesidad de más pruebas.

Lección 2: Atacar un flanco vulnerable

Una vez que el liderazgo de la división de camas de Stryker se dio cuenta de que desarrollar un lecho sangrante capaz de aprovechar parte del mercado de Hill-Rom era una quimera, procedieron a cometer su segundo error fatal.

Podrían haber buscado una vulnerabilidad diferente en la posición de Hill-Rom, pero su modelo anterior de éxito en los mercados de ensanchador hospitalario, donde las mejores características generalmente ganaban ofertas, resultó ser una desventaja. Ganar el endoso de las enfermeras en la sala de emergencias o recuperación donde los gerentes de enfermería tomaron con frecuencia la decisión de compra fue una estrategia efectiva para las camillas. También funcionó para camas especiales. Sin embargo, en las plantas de los pacientes, las enfermeras fueron auxiliares del proceso de toma de decisiones. Las camas Med-Surg fueron una adquisición significativa, y los administradores del hospital, no los gerentes de enfermería, tomaron las decisiones.

No entendiendo completamente la fortaleza o importancia de las relaciones de Hill-Rom con la administración, el liderazgo de la división de camas de Stryker decidió que el "ataque frontal" irlandés funcionaría; se aseguraron de que el ataque ilusorio de flanqueo de baja pérdida de aire no era esencial. Al igual que el comandante confederado Robert E. Lee, quien creía en la superioridad de sus soldados rebeldes en vísperas de la acusación infame de Pickett en Gettysburg, se convencieron de que su superior equipo de ventas se llevaría el día. Los fuegos competitivos se encendieron y, al igual que la brigada de Pickett, que pensaban que la victoria llegaría si podían cargar lo suficientemente rápido y gritar lo suficientemente fuerte como para romper la línea de la Unión, los representantes de Stryker presionaron en la refriega. Lastimosamente descontaron el grado en que su éxito en camas especiales fue porque estaban atacando flancos expuestos en el monopolio med-surg de Hill-Rom.

Después de varios años de lucha con los ataques frontales y dos cambios generales en el liderazgo de la división de camas, Stryker finalmente encontró un camino hacia el éxito en el mercado de camas med-surg. Pero, si hubieran reaccionado de manera diferente al reconocer la locura de su primer ataque de flanqueo, es probable que hayan podido evitar gran parte de la carnicería personal y profesional. Necesitaban cavar más profundo para descubrir un flanco expuesto diferente en la formidable posición de Hill-Rom.

Cuatro años después de su lanzamiento inicial, Stryker encontró ese flanco y comenzó a tener éxito. La parte triste es que la tecnología necesaria para explotar este flanco expuesto se completó en realidad en el programa inicial de desarrollo de camas. Podrían haber visto el éxito mucho antes manteniendo un enfoque en diferenciar de manera convincente la nueva cama de las ofertas de Hill-Rom de una manera que resonaría con los ejecutivos de C-suite del hospital.

Una tecnología clave patentada en la cama de Stryker era una cama sistema de advertencia de salida que indica de manera confiable cuándo es probable que un paciente se caiga de la cama. Hill-Rom tenía una debilidad importante: tecnología de salida de cama poco confiable que generaba una alarma solo después de que el paciente ya había caído. Un gran número de pacientes que se caen de la cama, con los costos y las responsabilidades asociadas para el hospital, fueron un gran problema oculto. Stryker finalmente reposicionó y relanzó su cama como la cama segura Stryker, la alternativa segura y segura, con tecnología propia que podría ayudar a reducir drásticamente las caídas de los pacientes y abordar otros problemas de seguridad del paciente que eran problemas con los lechos de Hill-Rom.

Con Stryker a la vanguardia, los problemas asociados con las caídas adquirieron mayor conciencia. Los hospitales progresivos comenzaron a entender que las caídas les estaban costando a ellos y al sistema de salud millones de dólares. Con el tiempo, la cama segura vio a Stryker ganar más del 50 por ciento del mercado de camas de hospital med-surg. Si el liderazgo de la cama del programa original había mantenido la determinación de atacar un flanco del enemigo, es posible que hayan podido conservar sus trabajos y hayan logrado un gran éxito adoptando este enfoque años antes.

Conclusiones

En la final análisis, cuando Stryker detuvo su versión de la carga de Pickett y se centró en un flanco genuinamente expuesto en la tecnología de cama de Hill-Rom, el éxito llegó. Hubo una gran cantidad de trabajo arduo y muchas batallas épicas de ventas en hospitales en todo el país, pero con características diferenciadas que importaron a los tomadores de decisiones, Stryker rompió el monopolio de Hill-Rom en camas med-surg y se convirtió en un jugador importante en el mercado de equipos para la habitación del hospital general.

Su camino hacia la victoria estuvo plagado de importantes pérdidas financieras, carreras arruinadas y penosas dificultades personales. En toda esa carnicería, hubo lecciones valiosas de las cuales los planificadores y los líderes pueden aprender. Cuando compita contra una competencia fuerte, asegúrese de identificar y atacar un flanco expuesto en la posición del competidor, algo a lo que tendrán una gran dificultad para responder.

Si basa su ataque de flanqueo en el desarrollo de nueva tecnología, asegúrese de no ir más allá del líder borde de lo que es posible. Lleve a cabo evaluaciones de tecnología brutalmente honestas y comprenda realmente las capacidades y limitaciones de su equipo y de la tecnología existente en la industria. Muchos grandes planes de negocios implican empujar la tecnología a la vanguardia. Sin embargo, muchos fallos notables van demasiado lejos y terminan en el límite.

Finalmente, si encuentra que su tecnología de diferenciación está muy avanzada, no haga lo que Samsung hizo y lance la Nota 7 de todos modos. Reconoce la situación por lo que es y encuentra otro flanco expuesto para atacar. Una tendencia natural en estas situaciones es volverse confiado en su equipo y creer que un ataque frontal funcionará, pero no intente McDonald's McDonald's.

Encuentre otro flanco con diferenciación clara que les importe a quienes toman las decisiones en el mercado objetivo y ve a buscarlo con venganza. El éxito que estás buscando todavía vendrá.