Historia real: un desafío |

Fui consultor de planificación para el grupo latinoamericano de Apple Computer desde 1982 hasta 1991 o 1992, el final de la relación era un poco difícil de definir porque me llamaron. cada vez más por Apple Japón y menos por Apple América Latina.

El desafío llegó en la primavera de 1985. El plan anual de negocios se hizo cada primavera, se convirtió en administración en junio y luego se discutió y revisó y volvió a presentar y finalmente aceptó en julio. En abril de 1985, fui consultor de ese proceso durante cuatro años consecutivos, cuando Héctor Saldaña, gerente del grupo, me dijo:

"Tim, sí, quiero que hagas nuestro plan anual nuevamente este año. Pero solo en dos condiciones: primero, quiero que deje de trabajar para otras compañías de computadoras. En segundo lugar, quiero que ocupe un escritorio en nuestra oficina, venga todos los días y siéntese aquí y vea cómo implementamos el plan ".

Afortunadamente, también tuvo buenas noticias relacionadas con el abandono de otras compañías competidoras como clientes: "Y, si acuerda hacer esto, quiero contratarlo para todas sus horas del próximo año, y a su tasa de facturación regular".

La condición de renunciar a los clientes competidores era difícil para un solo negocio. ¿Qué pasa si Apple tiene problemas o cambia su política con respecto a los consultores? ¿Qué pasa si Héctor fue promovido o despedido? Entonces, ¿dónde estaría si hubiera renunciado a otras relaciones comerciales?

Ese no es el verdadero objetivo de la historia, aunque se relaciona con la planificación sobre la marcha. Eso ciertamente no era parte de mi plan de negocios para mi negocio, pero era un ejemplo clásico de suposiciones cambiadas. Hablamos sobre ello en casa extensamente, y decidimos seguir adelante con eso. Sin embargo, también modificamos el plan que teníamos relacionado con los esfuerzos para generar nuevos clientes potenciales y nuevos negocios: concentraríamos ese esfuerzo dentro de Apple, diferentes grupos que no hablaban mucho entre ellos, para reducir el riesgo de tener dos huevos. en la única canasta Apple Latin America. El plan se modificó por causa, para acomodar las suposiciones cambiadas.

El problema de la implementación, sin embargo, me obligó a considerar la diferencia entre el plan y los resultados del plan.

Hubo algo de historia. El año anterior o dos habían sido el momento de la "autoedición" para Apple Computer. La autoedición, que ahora damos por hecho, comenzó con la primera impresora láser Macintosh en 1985. Fue una gran ventaja para Apple competir contra otros sistemas informáticos personales. Nuestro plan para el año fiscal 1985 había sido enfatizar la autoedición en la mayoría de nuestros esfuerzos de marketing. Y no sucedió. Mientras hablamos sobre la autoedición en cada reunión, los gerentes regresaban a sus escritorios, tomaban llamadas telefónicas, apagaban incendios y se olvidaban de ello. No tenían la intención, pero tenían tanto énfasis en la autoedición que parecía aburrido, viejo. La multimedia era lo que importaba.

Entonces, ante el desafío de la implementación, creé lo que se convirtió en la pirámide estratégica para gestionar la alineación estratégica. Terminamos con una base de datos relativamente simple de actividades comerciales. Garantías (es decir, folletos y cosas por el estilo), paquetes de ofertas (software incluido con el hardware a precios especiales), publicidad, ferias comerciales, reuniones y eventos, todos estaban vinculados a un sistema que identificaba qué punto de estrategia impactaban y qué táctica.

Entonces, durante ese año, a medida que avanzaban los negocios, pudimos ver las actividades, el gasto y el esfuerzo reales, divididos por prioridad. Establecemos más dinero presupuestario para las actividades de autoedición que cualquier otro. Durante las reuniones de revisión, comparamos el gasto real y las actividades (el comienzo de lo que hablo como métricas) con los gastos y actividades planificados. Y con el tiempo, con gráficos circulares y gráficos de barras para ayudar, pudimos construir una alineación estratégica. Lo que se hizo fue lo que dictaba la estrategia.

La implicación del plan a medida que avanzaba fue que esto no sucedió solo porque estaba en el plan. Tomó la gestión. Hubo un cronograma de revisión del plan con las reuniones en el calendario con anticipación, y para cada reunión pude generar datos sobre el progreso hacia los objetivos planificados. Los gerentes discutieron los resultados. El plan frente a las métricas reales se volvió importante.

Cuando las cosas no salieron según lo planeado, las reuniones lo sacaron a la superficie. Los gerentes explican cómo las suposiciones resultaron incorrectas, o algún evento imprevisto, tuvimos buenos resultados y malos resultados, y en ocasiones revisábamos el plan.